jump to navigation

Strategi Bisnis January 30, 2008

Posted by Mas Wigrantoro Roes Setiyadi in Galery Manajemen Strategik.
3 comments

Strategi pada dasarnya dimaksudkan untuk memenuhi dua keperluan vital, pertama terkait dengan penempatan posisi relatif terhadap lingkungan luar perusahaan yang membutuhkan pemahaman terhadap lingkungan di mana perusahaan berada. Kedua, untuk penyelerasan lingkungan internal perusahaan yang mencakup semua kegiatan dan investasi. Dengan strategi, setiap keuntungan unit bisnis dapat dipisahkan ke dalam dua komponen: tingkat keuntungan rata-rata industri dan pemisahan rata-rata tersebut yang diterapkan kepada keunggulan (atau kelemahan) dalam persaingan sebagai akibat dari strategi dalam industri tersebut.

Konsep tradisional strategi disusun dalam kaitannya dengan posisi sumber daya (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan, alam hal ini sumber daya dan produk dapa dianggap sebagai dua sisi mata uang, dimana posisi pasar untuk produk unggul ditentukan oleh kepemilikan sumber daya yang langka dan spesifik. Para pendukung RBT mencoba mencari penegasan perbedaan antara RBT dan IO dengan menekankan intrinsic inimitability of scarce; sumber daya berharga untuk berbagai alasan; kemampuan mendapatkan sumber daya tertentu  dapat tergantung dari keunikan, kondisi historis yang tidak dapat diciptakan oleh pesaing; hubungan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dan sustainable competitive advantage yang tidak dipahami dengan baik; atau sumber daya yang berperan besar dalam tercapainya keunggulan daya saing mungkin kompleks secara sosial dan di luar kemampuan perusahaan untuk secara sistematis mengelola dan mempengaruhinya (Ghemawat, 2002, 67)[1].

Resource Based View

Mengapa suatu perusahaan secara terus menerus mampu mengungguli perusahaan lainnya? Salah satu jawaban yang ditawarkan terhadap pertanyaan ini adalah implementasi Resource-Based View – RBV (Peteraf, 1993).  RBV dikatakan sebagai pendekatan baru dalam formulasi strategic management, dan dalam penjelasan lain merupakan upaya membangun keunggulan kompetitif yang merupakan hasil (resultant) dari hubungan antara keaneka-ragaman, ex post limits to competition, imperfect mobility, dan ex ante limits to competition.

Munculnya RBV berawal dari pendekatan klasik dalam formulasi strategi yang pada umumnya berangkat dari penilaian terhadap kompetensi dan sumber daya perusahaan, di mana hal – hal yang berbeda (distinctive) atau superior dari pesaing dapat menjadi basis keunggulan kompetitif (Andrews, 19971; Thompson dan Strickland, 1990). Asumsi dasar RBV adalah bahwa sumberdaya dalam perusahaan bergabung menjadi satu (bundles) dan kemampuan yang mendasari produksi tidak sama satu dengan lainnya. Perusahaan yang memiliki serta menggunakan sumberdaya dan kemampuannya secara efisien memiliki peluang yang lebih besar untuk beroperasi secara lebih ekonomis dan atau lebih baik dalam memuaskan pelanggan. Keaneka-ragaman (heterogeneity) menunjukkan secara tidak langsung bahwa suatu perusahaan yang memiliki berbagai kemampuan dapat berkompetisi dan hasil minimal yang diperolehnya setidaknya impas (breakeven). Sementara perusahaan dengan sumberdaya marginal hanya dapat berharap memperoleh impas, namun perusahaan dengan sumberdaya superior akan memperoleh rents.

Teori pengembangan strategi menggunakan pendekatan RBV tergolong relatif baru dalam disiplin manajemen stratejik. Pendekatan ini dimaksudkan untuk menjelaskan mengapa suatu perusahaan berbeda dari lainnya? Mengapa suatu perusahaan memperoleh laba yang lebih besar dari lainnya? Apa yang membuat keunggulan bersaing tetap sustainable? Salah satu kekuatan pendekatan RBV tercermin dalam kemampuannya untuk menjelaskan mengapa suatu perusahaan memiliki keunggulan bersaing dalam bisnis tunggal dan keunggulan perusahaan yang melewati berbagai bisnis.

RBV merupakan salah satu pendekatan dalam merancang suatu strategi mencapai keunggulan (competitive strategy)  dengan mengunakan resources internal yang dimiliki perusahaan. Keunggulan dicapai bila resources tersebut hanya dimiliki oleh perusahaan atau pesaing tidak mudah menirunya. Untuk itu perlu dikenali faktor yang mempengaruhi eksistensi resources apakah dari keterbatasan supply atau dari upaya inovasi yang dilakukan terus menerus. Strategi berbasis resources (RBS) dikembangkan dengan memperhatikan ketersediaan resources. Pengelolaan resources dalam kaitan dengan strategi dipengaruh oleh perspektif manajer, apakah outside-in atau inside-out.

Aplikasi kedua perspektif dalam pengelolaan resources ini dapat diterapkan pada perusahaan penyedia jasa dalam skala kecil atau industri jasa dalam skala luas. Mengingat karakteristik jasa, maka strategi meraih keunggulan berbasis resources perlu memperhatikan kesulitan (pitfalls) seperti misalnya perbedaan ekspektasi dan kebutuhan dari berbagai pelanggan pada saat yang bersamaan. Strategi yang sukses pada dasarnya merupakan hasil dari bagaimana seluruh eksponen perusahaan melaksanakan tanggung jawabnya, tanpa melihat di level mana jabatan mereka, atau apakah perusahaan tersebut dilengkapi dengan teknologi atau tidak. Pengelolaan resources sebagai basis strategi bisnis di perusahaan dan industri jasa memerlukan antar-muka (interface) antara strategi dan operasional, karena hal ini mempengaruhi pengalaman pelayanan oleh pelanggan.

Sumber Daya (Resources)

Resources diklasifikasikan ke dalam tiga kategori: tangible assset, intangible asset dan kemampuan organisasi (organizational capability). Perusahaan memiliki sejumlah resources yang unik, inilah yang membedakan satu perusahaan dengan lainnya. Keunikan dan karakteristik resources yang tidak dapat dikumpulkan dalam waktu yang relatif pendek, menyebabkan pilihan strategi perusahaan dibatasi oleh ketersediaan resources serta kecepatan dalam menghimpun resources baru. Ketersediaan resources, kendala laju perubahan merupakan faktor yang menjadikan perusahaan lain tidak mudah untuk menetapkan strateginya. Jika faktor – faktor tersebut mudah didapat oleh perusahaan lain, maka dengan mudah strategi dapat ditiru. Menciptakan kondisi resources tidak simetris (resource asymmetries) oleh karenanya merupakan substansi strategi. Nilai resources yang dimiliki suatu perusahaan terdapat pada jalinan kompleks antara perusahaan dan lingkungan kompetitif-nya terkait dengan demand, scarcity, dan appropriability.

Upaya secara terus menerus membangkitkan resources baru merupakan kondisi agar resources tersebut bermanfaat terutama dalam hubungannya dengan mempertahankan demand. Sementara itu, resources yang memfasilitasi tercapainya keunggulan bersaing harus tidak banyak dimiliki pihak lain (uncommon). Oleh karenanya, perusahaan perlu menciptakan kondisi kelangkaan sumber saya (rarity of resource) – yang menjadi kekuatan daya saingnya – selamanya. Mencegah agar tidak ada peniruan (inimitability) resources  merupakan upaya stratejik guna membatasi persaingan. Empat karakteristik yang menyulitkan peniruan resources: secara fisik bersifat unik, akumulasinya memerlukan waktu relatif lama dan tidak dapat dipercepat (path dependency), peniru tidak memiliki pengetahuan yang cukup tentang sumberdaya yang hendak ditirunya (causal ambiguity), kompetitor memiliki kemampuan untuk mereplikasi resources-nya tetapi karena ukuran pasar memilih untuk tidak melakukannya (economic deterrence). Karakteristik umum yang berpengaruh terhadap nilai suatu resources ditentukan dari hubungan komplek di dalam sistem pesaing, pelanggan, pemasok. Sedangkan karakteristik lain dari resources bersifat intrinsik.

Economic Rent

Ricardian berpendapat economic rent disebabkan oleh keterbatasan supply, sementara Schumpeterian berkeyakinan economic rent diperoleh dari hasil inovasi. Perbedaan penting dari dua pendapat ini, Ricardian rent karena sifatnya yang sulit ditiru memiliki peluang berumur panjang, sementara Schumpeterian rent karena mudah ditiru beresiko tidak berumur panjang. Menggunakan pendekatan Ricardian rent, dapat disimpulkan bawah perusahaan yang memiliki sumberdaya superior – yang tersedia secara terbatas – dan menggunakannya secara efisien dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya sepanjang mampu mengendalikan sumberdayanya agar tidak dimiliki pihak lain secara bebas atau ditiru oleh pesaing.

Keadaan semacam ini mirip dengan monopoly rent, perbedaannya terletak pada dalam model monopoli keaneka-ragaman dihasilkan dari kompetisi spasial atau perbedaan produk. Keuntungan (profit) monopoli diperoleh dari pembatasan output yang dilakukan secara sengaja, sementara dalam Ricardian rents, keuntungan diperoleh dari kelangkaan yang sudah menjadi sifat (inherent scarcity) dari pasokan sumberdaya. Terlepas dari kedua rents di atas, agar keunggulan kompetitif tetap bertahan kondisi keaneka-ragaman sumberdaya harus tetap dipelihara dengan menjaga rents tetap di atas biaya (ex ante limits to competition).

Resource-Based Strategy (RBS)

Langkah – langkah dalam membangun Resource-Bases Strategy (RBS) diawali dengan mengidentifikasi dan mengumpulkan sumberdaya (inventory resources) perusahaan. Selanjutnya, menilai semua resources menggunakan kriteria competitive superiority, scarcity, dan appropriability. Berikutnya, mengidentifikasi kesenjangan dari semua resources dibandingkan dengan kebutuhan resources yang akan menjadi modal utama RBS. Guna mendapatkan gambaran gap yang ada, selanjutnya dilakukan pemisahan (disaggregate) resources. Investasi resources dilakukan dengan mempertimbangkan Continuity dan Adaptability, Commitment dan Flexibility. Kualitas resources dengan beberapa cara: memperkuat resources yang ada dengan meningkatkan kualitasnya, menambah resources yang bersifat komplemen guna memperkuat posisi pasar, dan mengembangkan resources baru yang dimaksudkan untuk memberi kemudahan bagi perusahaan untuk memasuki pasar atau industri baru.

Kajian mengenai RBS terpusat pada dua faktor kritis yang membatasi ex post competition: imperfect imitability dan imperfect substitutability. Kedua upaya ini disebut sebagai mekanisme isolasi (Rumelt, 1987), atau mobility bariers (Caves dan Porter, 1977), atau perluasan entry barriers (Bain, 1956). Sebaliknya, Yao (1988) berpendapat bahwa kegagalan keunggulan pasar secara mendasar disebabkan oleh ekonomi produksi dan sunk costs, transaction costs dan imperfect information. Faktor – faktor lain yang dapat menghambat imitasi adalah time compression diseconomies, asset mass efficiencies, interconnectedness of asset stocks, asset erosion, dan causal ambiguity (Dierickx dan Cool, 1989). Faktor imobilitas atau imperfect mobility merupakan kebutuhan kunci lain untuk keunggulan yang lestari (sustainable).

Analisa sumberdaya perusahaan dan posisinya dalam persaingan merupakan salah satu hal yang perlu dilakukan dalam pengembangan strategi menggunakan RBV (Thompson et al, 2005). Pada tataran praktikal, analisa diawali dengan mempertanyakan seberapa baik strategi yang ada, kemudian melakukan identifikasi terhadap kekuatan dan kelemahan sumberdaya perusahaan yang dimiliki serta peluang dan ancaman yang ada di luar lingkungan perusahaan. Langkah berikutnya mengevaluasi apakah harga produk/jasa dan biaya sudah unggul dari para pesaing. Ketiga langkah di atas kemudian digunakan untuk menganalisis apakah perusahaan lebih kuat atau lebih lemah dari para pesaing. Dengan mengetahui posisi perusahaan relatif terhadap pesaing dalam suatu industri, manajemen dapat menggunakan informasi tersebut untuk mengidentifikasi isu – isu strategis yang memerlukan perhatian, terutama bila strategi yang ada belum mampu menjawab perubahan yang terjadi di lingkungan luar, atau tidak dapat memanfaatkan sumberdaya perusahaan secara efisien dan efektif.

Jika manajemen memutuskan untuk mengubah strategi yang ada, pertanya-annya adalah tindakan (actions) apa saja yang diperlukan untuk memromosikan pelaksanaan strategi dengan lebih baik. Thompson et al (2005) menawarkan lima tindakan manajerial yang memfasilitasi eksekusi strategi, sementara Afuah (2004) menawarkan pengelolaan sumber penghasilan (sources of revenues) dan sasaran pasar. Lima tindakan yang disebutkan Thompson et al mencakup: penyusunan sumberdaya yang mendorong eksekusi strategi dengan baik; penerapan kebijakan dan prosedur yang dimaksudkan untuk memfasilitasi eksekusi strategi; memakai best practices dan mengupayakan peningkatan berkelanjutan dalam aktivitas rantai nilai (value chain); menggunakan sistem informasi dan operasi yang memungkinkan personalia perusahaan untuk melaksanakan peran strategis masing – masing dengan cakap; dan memberikan hadiah (rewards) dan atau insentif kepada semua eksponen perusahaan atas pencapaian strategi maupun sasaran keuangan.

Sejalan dengan pemikiran di atas, Afuah (2004) berargumen bahwa keberhasilan strategi perusahaan dapat diukur dari nilai kepuasan pelanggan yang tercermin dari berulangnya mereka membeli produk/jasa perusahaan. Persoalannya, value yang diharapkan berbeda dari satu pelanggan ke pelanggan lainnya, oleh karenanya menjadi penting bagi perusahaan untuk memutuskan pelanggan atau kelompok pelanggan mana yang akan dijadikan sasaran layanan, serta seberapa banyak permintaan value mereka akan dilayani. Selain itu pada suatu sasaran pasar seringkali terdapat peluang untuk memperoleh lebih dari satu sumber pendapatan, dan tambahan revenue ini bahkan memberikan tingkat keuntungan yang lebih besar dari sumber utamanya. Dicontohkan penjual mobil, selain memperoleh keuntungan dari penjualan mobil juga mendapat tambahan penghasilan dari jasa perbaikan dan pemeliharaan yang memberikan tingkat keuntungan yang lebih besar dari penjualan mobil.

Selain memberi value kepada pelanggan yang lebih baik dari pesaing serta mengidentifikasi sumber – sumber penghasilan dari target pasar, Afuah menam-bahkan perlunya menghubungkan (connect) semua aktivitas di dalam internal perusahaan guna memfasilitasi model bisnis yang menguntungkan. Kemampuan perusahaan menawarkan value (melalui low-cost or differentiated products) merupakan hasil dari serangkaian aktivitas nilai-tambah yang mendukung kreasi produk atau layanan. Aktivitas nilai tambah yang dimaksud merupakan kombinasi antara pengelolaan sistem bisnis yang mengandalkan sumberdaya perusahaan, sistem nilai yang berlaku pada suatu industri, dan keterkaitan vertikal (vertical linkage) dengan industri terkait.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa RBS merupakan pendekatan alternatif dalam menyusun strategi perusahaan. Sebagai strategi, RBS mengandalkan kekayaan sumberdaya yang ada, namun juga memerhatikan lingkungan luar baik yang dapat dikendalikan maupun yang di luar kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya. Kunci sukses penerapan strategi berbasis sumberdaya ini, terletak pada kemampuan perusahaan memelihara keaneka-ragaman, mencegah pesaing meniru atau memiliki sumberdaya yang secara unik dikuasai (ex post limits to competition), menjadikan pesaing selalu mengalami imperfect mobility, dan mengelola semua sumberdaya secara efisien dan efektif dalam penggunaannya (ex ante limits to competition). Analisis sumberdaya dan kapabilitas internal juga perlu melibatkan pemahaman mengenai faktor – faktor yang menjadi sifat industri seperti competitive and macro forces, cooperative forces, dan industry value drivers. Selain itu, guna memastikan tingkat keuntungan – sebagai hasil dari strategi bisnis – perusahaan perlu memastikan posisinya relatif terhadap: customer value, segmen pasar  yang menjadi sasaran, sumber – sumber penghasilan, persaingan pasar, dan harga produk/jasa yang ditawarkan.

Kritik terhadap RBS terutama pada belum adanya definisi yang jelas mengenai peran sumber daya manusia (SDM) di dalam lingkungan perusahaan sebagai bagian dari strategi, apakah diperlakukan sebagai aset atau liability. Hal ini mengingat tidak semua personalia perusahaan dapat digolongkan sebagai aset. Jika demikian, perusahaan yang SDM-nya lebih sebagai liability harus mengubahnya terlebih dahulu sehingga menjadi aset, sebelum menerapkan strategi berbasis sumberdaya. Dalam hubungannya dengan perubahan orientasi pasar dari monopoli, captive menjadi persaingan (competitive market) , keraguan juga muncul, apakah basis pelanggan (customer base) dapat dianggap sebagai sumberdaya yang dapat di-internalized, atau harus dianggap sebagai faktor luar merupakan variabel yang sulit diperkirakan preferensinya. Beberapa perusahaan memperlakukan customer base sebagai aset yang mempengaruhi nilai perusahaan (industri jasa telekomunikasi dan perbankan), namun demikian perusahaan pada kedua industri ini seringkali mengalami kesulitan ketika pelanggan tidak lagi puas dengan value yang ditawarkan sehingga beralih kepada pesaing. Dalam kondisi seperti ini, sumberdaya dan saya saing perusahaan menjadi berkurang.

Strategi Level Bisnis (SLB)

Keunggulan bersaing hanya dicapai bila perusahaan dapat menciptakan superior value kepada pembeli/pelanggannya lebih baik dari para pesaingnya. Superior value melekat pada produk atau jasa yang ditawarkan. Perusahaan yang tidak fokus pada keterbatasan kombinasi produk-pasar beresiko menghadapi sejumlah persoalan: low economies of  scale, slow organizational learning, unclear brand image, unclear corporate identity, high organizational complexity, dan limit to flexibility.

SLB perlu memperhatikan lingkungan industri, segmentasi pasar, mendefinisikan dan memilih binis, memposisikan dalam bisnis relatif terhadap pemain lain. Lebih lanjut, basis paling penting yang perlu diperhatikan antara lain: harga, kelengkapan (feature), bundling, kualitas, availability, citra perusahaan, dan hubungan dengan stakeholder.

Melestarikan Keunggulan Bersaing

Kelestarian (sustainability) tergantung pada dua faktor utama; competitive defendability yakni kemampuan perusahan untuk berada satu langkah di depan pesaing, dan environmental consonance yakni kemampuan perusahaan dalam beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Strategi menyeimbangkan antara organisasi dan lingkungan dicontohkan oleh Bally pemimpin pasar mesin permainan pinball. Di tahun 1990-an kekuatannya dalam bidang pembuatan peralatan elektro-mekanikal tidak lagi sesuai dengan permintaan pasar, beberapa pesaing telah mengubah preferensi permintaan. Bally dihadapkan pada pilihan, meningkatkan teknologi agar sesuai dengan perkembangan pasar atau membangun kompetensi baru dari awal lagi. Akhirnya Bally memutuskan untuk meninggalkan bisnis mesin pinball dan mengalihkan bisnisnya kepada bisnis baru slot machine yang saat itu sedang tumbuh

Perspektif Pada SLB

Dalam upaya beradaptasi dengan lingkungan, muncul pertanyaan “siapa yang harus menyesuaikan siapa?” – apakah perusahaan mengadaptasi dirinya dengan lingkungan (sebagai kesengajaan), atau apakah dengan sendirinya perusahaan akan beradaptasi dengan lingkungan. Manajer dengan perspektif outside-in percaya bahwa perusahaan tidak boleh self-center, namun sebaiknya secara terus menerus memperhatikan lingkungannya ketika menentukan strategi (market driven). Analisa lingkungan diperlukan untuk mengidentifikasi pasar (peluang) dan kompetisi (ancaman). Kodak dengan digital imaging-nya memberi contoh perspektif outside-in.

Di lain pihak, manajer dengan perspektif inside-out percaya bahwa strategi mesti dibangun dari kekuatan perusahaan. Kelompok ini berargumen bahwa perusahaan yang sukses menghimpun basis resources yang kuat selama periode tertentu, memiliki peluang membuka pasar dalam jangka pendek dan menengah. Penekanan perspektif inside-out terutama pada pentingnya perusahaan memiliki kompetensi dalam mengelola tangible resources (competence-based view) atau capabilities-based view.*****


[1] Ghemawat, Pankaj (2002), Business History Review 76 (spring 2002): 37-74. © 2002 by The President and Fellows of Harvard College.

Advertisements

Kecelakaan Atau Kejahatan Korporasi April 11, 2007

Posted by Mas Wigrantoro Roes Setiyadi in Galery Manajemen Strategik.
9 comments

Berbagai peristiwa mengenaskan yang melibatkan korporasi terjadi silih berganti.  Luapan lumpur panas di Sidoarjo, dua kali kecelakaan pesawat terbang milik Adam Air dan jatuh terbakarnya pesawat Garuda di
Jogjakarta, terbakar dan tenggelamnya kapal Levina dan Senopati di perarian laut Jawa, tergulingnya kereta api di beberapa tempat, kasus insider trading di sebuah BUMN, dan masih beberapa lagi daftar kejadian yang menimbulkan tanda tanya, apakah ini semua merupakan kecelakaan, kelalaian, atau hasil dari sebuah karya jahat korporasi. Kecurigaan bahwa semua atau beberapa dari kejadian tersebut di dalamnya ada unsur kejahatan korporasi semakin kuat setelah membaca tiga buah buku terkait dengan masalah korporasi. Buku pertama, karya Joel Bakan (2004) berjudul The Corporation, The Pathological Pursuit of Profit And Power; buku kedua karya James Gobert dan Maurice Punch (2003) berjudul Rethinking Corporate Crime; dan buku ketiga karya Doug Lennick dan Fred Kiel (2005) berjudul Moral Intelligence, Enhancing Business Performance & Leadership Success.

Dari ketiga buku tersebut memberi gambaran bahwa korporasi sebagai sebuah institusi yang memiliki struktur unik dan dilengkapi dengan seperangkat ketentuan yang mengatur tindakan personalia di dalamnya, sebagai institusi legal, suatu lembaga yang keberadaan dan kapasitasnya untuk berbuat sesuatu ditentukan oleh hukum, seringkali melanggar hukum. Namun demikian, dengan berbagai cara korporasi acapkali lolos dari jeratan hukum. Bahkan aparat hukum, kerap mengalami masalah ketika hendak menegakkan hukum yang dijatuhkan oleh korporasi, karena pejabat korporasi memiliki keterkaitan dengan kekuatan politik dan atau sosial lain yang dapat menekan penegak hukum.

Perusahaan yang eksekutifnya tidak memiliki kecerdasan moral memiliki kecenderungan melakukan atau mendorong terjadinya kejahatan korporasi. Namun
perusahaan semacam ini, pada umumnya mengalami kemunduran kinerja yang drastis ketika perilaku perusahaan dipermasalahkan oleh stakeholder-nya.

 

Alat Pencari KeuntunganBakan menyatakan bahwa korporasi diciptakan oleh hukum untuk berfungsi seperti psychopat yang berperilaku merusak, dan bila tidak dikendalikan menjurus kepada skandal dan kehancuran. Di sisi lain, dalam perannya sebagai aktor ekonomi, korporasi dapat digolongkan sebagai alat yang sangat luar biasa untuk memperoleh keuntungan pribadi tanpa perlu adanya pertanggung-jawaban. Keinginan korporasi untuk terus meningkatkan keuntungan yang diperolehnya cenderung mengakibatkan terjadinya tindakan pelanggaran hukum. Korporasi, sebagai suatu badan hukum, memiliki kekuasaan yang besar dalam menjalankan aktivitasnya sehingga sering melakukan aktivitas yang bertentangan dengan ketentuan hukum yang berlaku, bahkan selalu merugikan berbagai pihak. Pada berbagai sektor perekonomian, dapat ditemukan satu contoh pelanggaran korporasi yang telah menimbulkan banyak kerugian dan kerusakan. Walaupun terdapat berbagai bukti yang menunjukkan adanya kejahatan korporasi, namun hukuman atas tindakan tersebut selalu terabaikan. Kejahatan korporasi yang telah terjadi pada berbagai perusahaan di masa lalu dapat hidup kembali. Oleh karena itu, perlu diketahui bagaimana untuk mencegahnya

Banyak perusahaan sering, dan bahkan dengan sengaja berulang-ulang mencemoohkan hukum; mereka melakukan tindakan yang melanggar hukum namun dengan mudah keluar dari tuntutan hukum. Padahal masyarakat sangat terganggu akibat tindakan korporasi tersebut. Pandangan masyarakat pada bentuk kejahatan korporasi sangat berbeda dengan pandangan mereka pada kejahatan jalanan. Hampir pada setiap kejadian, efek dari kejahatan korporasi selalu lebih merugikan, memakan biaya lebih besar, berdampak lebih meluas, dan lebih melemahkan daripada bentuk kejahatan jalanan.

 

Penyakit korporasiPenyakit korporasi sejatinya sudah muncul sejak lama, jauh sebelum kasus Enron muncul. Korupsi dan penyalah-gunaan (fraud) kewenanan adalah dua contoh aksi yang lazim terjadi di korporasi. Praktek spekulasi yang dimaksudkan untuk memengaruhi harga saham juga mewarnai praktek korporasi, harga saham dalam waktu singkat melonjak tinggi, namun tiba-tiba turun drastis. Terdapat dua model kejahatan korporasi; pertama, kejahatan yang dilakukan oleh orang yang bekerja atau yang berhubungan dengan suatu perusahaan yang dipersalahkan; dan kedua,
perusahaan sendiri yang melakukan tindakan kejahatan melalui karyawan-karyawannya.

Kejahatan yang terjadi dalam konteks bisnis dilatar-belakangi oleh berbagai sebab. Human error yang dipadukan dengan kebijakan yang sesat dan kekeliruan dalam pengambilan keputusan merangsang terjadinya tindakan pelanggaran hukum. Kejahatan korporasi yang lazimnya berbentuk dalam kejahatan kerah putih (white-collar crime), biasanya dilakukan oleh suatu perusahaan atau badan hukum yang bergerak dalam bidang bisnis dengan berbagai tindakan yang melanggar hukum pidana. Berdasarkan pengalaman dari beberapa negara maju dapat dikemukakan bahwa identifikasi kejahatan-kejahatan korporasi dapat mencakup tindak pidana seperti pelanggaran undang-undang anti monopoli, penipuan melalui komputer, pembayaran pajak dan cukai, pelanggaran ketentuan harga, produksi barang yang membahayakan kesehatan, korupsi, penyuapan, pelanggaran administrasi, perburuhan, dan pencemaran lingkungan hidup. Kejahatan korporasi tidak hanya dilakukan oleh satu korporasi saja, tetapi dapat dilakukan oleh dua atau lebih korporasi secara bersama-sama

Walaupun demikian, banyak korporasi yang lolos dari kejaran hukum sehingga tindakan kejahatan korporasi semakin meluas dan tidak dapat dikendalikan. Dengan mudahnya korporasi menghilangkan bukti-bukti atas segala kejahatannya terhadap masyarakat. Sementara itu, tuntutan hukum terhadap perilaku buruk korporasi tersebut selalu terabaikan karena tidak ada ketegasan dalam menghadapi masalah ini.

 

 

SolusiGobert dan Punch menawarkan beberapa solusi yang inovatif untuk mengatasi masalah kejahatan korporasi tersebut. Tindakan kejahatan korporasi berawal dari keinginan perusahaan untuk terus meningkatkan keuntungan dengan berbagai cara, bahkan dengan tindakan illegal. Gobert dan Punch menghubungkan lingkungan kriminalitas, kegagalan sistem dan pengawasan yang tidak efektif dengan dorongan melakukan tindakan illegal. Mereka beranggapan bahwa adanya peraturan diri sendiri dan tanggung jawab sosial perusahaan lebih efektif untuk mencegah terjadinya kejahatan korporasi dibandingkan dengan diterapkannya sistem hukuman dan sanksi. Hal paling utama untuk mencegah terjadinya kejahatan korporasi adalah dengan adanya pengendalian diri dan tanggung jawab sosial dan moral terhadap lingkungan dan masyarakat di mana tanggung jawab tersebut berasal dari korporasi itu sendiri maupun individu-individu di dalamnyaPemerintah dan aparat hukum harus mengambil tindakan yang tegas mengenai kejahatan korporasi karena baik disengaja maupun tidak, kejahatan korporasi selalu memberikan dampak yang luas bagi masyarakat dan lingkungan, bahkan dapat mengacaukan perekonomian negara. Jika hukuman dan sanksi yang dijatuhkan kepada korporasi tidak memiliki keberartian, perilaku buruk korporasi dengan melakukan aktivitas yang illegal tidak akan berubah.Korporasi diharapkan tidak lagi melarikan diri dari tanggung jawabnya, dalam hal ini tanggung jawab pidana dan perdata. Terutama, korporasi akan dibebani oleh lebih banyak tanggung jawab moral dan sosial untuk memperhatikan keadaan dan keamanan lingkungan kerjanya, termasuk penduduk, budaya, dan lingkungan hidup. 

Hambatan

Proses hukum terhadap pelaku kejahatan korporasi cenderung berubah menjadi wacana dan persoalan politis. Yang terjadi dalam peristiwa politis adalah tawar-menawar yang mencari keseimbangan antara hak dan kewajiban  warga negara. Dalam hitungan hak dan kewajiban, korporasi dibolehkan menikmati hak-hak yang sangat luas dan menciutkan kewajiban-kewajiban mereka. Kerugian akibat kejahatan korporasi sering sulit dihitung karena akibat yang ditimbulkannya berlipat-lipat, sementara hukuman atau denda pengadilan acap kali tidak mencerminkan tingkat kejahatan mereka

Perusahaan memiliki kekuatan untuk menentukan kebijakan melalui direktur dan para eksekutif dan
perusahaan seharusnya bertanggung jawab atas akibat dari kebijakan mereka. Namun
perusahaan – tidak seperti manusia – tidak dibebani oleh berbagai emosi dan perasaan sehingga dengan mudahnya dapat menutupi perilaku buruknya.*****