jump to navigation

Ibuku January 31, 2008

Posted by Mas Wigrantoro Roes Setiyadi in Blogroll.
add a comment

Silakan Nikmati Slideshow-1 January 31, 2008

Posted by Mas Wigrantoro Roes Setiyadi in Blogroll.
add a comment

mengapa manusia menjadi Tuhan bagi manusia lain January 31, 2008

Posted by Mas Wigrantoro Roes Setiyadi in Blogroll.
add a comment

tidakkah sering engkau lihat; sekelompok manusia mencerca, menista, menghajar, merusak, bahkan tega membunuh kelompok manusia lainnya; untuk alasan beda keyakinan. aku heran; mengapa tiba-tiba manusia menjadi Tuhan yang punya kuasa menentukan nasib; mengharamkan yang halal; atau sebaliknya menghalalkan yang haram. tidakkah ajaran kebaikan universal sifatnya; fakta netral adanya, demikian petuah berkisas; menjadi buruk atau baik, manusia punya mau. namun apakah beda mau lantas manusia satu menjadi Tuhan bagi lainnya? entahlah, hanya kebingungan yang kupunya. 

Hujan Tak Reda January 30, 2008

Posted by Mas Wigrantoro Roes Setiyadi in Galery Puisi.
add a comment

Duka kelabu mengambang di balik baju lusuh, ketiak basah bau apek seminggu tiada sabun menyeka daki, melangkah gontai bak keledai, mengais rumput sawah hijau membusuk bercampur batang padi, cangkul diayun, mengeringkan air, ya air, air sawah, di kemarau mahal dirindukan sejuta nyawa.Dua minggu lalu, engkau berkata, hari ini kita mulai tanam padi, maka bertumbuhlah batang muda, berbunga harapan, mengisi hari-hari menjelang adzan. sejurus kemaren, alam menjadi pemurah, menumpahkan kekayaannya, secukupnya kawan, kebanyakan menjadi lawan menyengsarakan.Dari semula, hujan tak reda, padi di sawah tambah basah, basah dan busuk, air tidak mengalir kemana, terhalang hutan gedung, yang baru tahun lalu masih sawah, nun di sana selokan tak mampu menampung air, sampah meruah hambat aliran menuju kali, maka banjirlah sawah, berhari-hari, berminggu-minggu, bahkan bertahun-tahun.Derita yang dirasa, tak berapa lama berubah biasa, bahkan nikmat luar biasa, sang tuan pun tiada peduli hambanya, para kerani kerajaan tak hirau nasib penyedia nasi, di benak mereka, peduli amat, toh masih bisa impor.Dada serasa pecah ketika hujan tak reda, bukan air yang kurisau; namun kebodohan, kebohongan, ketamakan, keangkuhan, ketidak-disiplinan, kemalasan adalah hujan – hujan yang tak pernah reda di negeri ini. 

Strategi Bisnis January 30, 2008

Posted by Mas Wigrantoro Roes Setiyadi in Galery Manajemen Strategik.
3 comments

Strategi pada dasarnya dimaksudkan untuk memenuhi dua keperluan vital, pertama terkait dengan penempatan posisi relatif terhadap lingkungan luar perusahaan yang membutuhkan pemahaman terhadap lingkungan di mana perusahaan berada. Kedua, untuk penyelerasan lingkungan internal perusahaan yang mencakup semua kegiatan dan investasi. Dengan strategi, setiap keuntungan unit bisnis dapat dipisahkan ke dalam dua komponen: tingkat keuntungan rata-rata industri dan pemisahan rata-rata tersebut yang diterapkan kepada keunggulan (atau kelemahan) dalam persaingan sebagai akibat dari strategi dalam industri tersebut.

Konsep tradisional strategi disusun dalam kaitannya dengan posisi sumber daya (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan, alam hal ini sumber daya dan produk dapa dianggap sebagai dua sisi mata uang, dimana posisi pasar untuk produk unggul ditentukan oleh kepemilikan sumber daya yang langka dan spesifik. Para pendukung RBT mencoba mencari penegasan perbedaan antara RBT dan IO dengan menekankan intrinsic inimitability of scarce; sumber daya berharga untuk berbagai alasan; kemampuan mendapatkan sumber daya tertentu  dapat tergantung dari keunikan, kondisi historis yang tidak dapat diciptakan oleh pesaing; hubungan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dan sustainable competitive advantage yang tidak dipahami dengan baik; atau sumber daya yang berperan besar dalam tercapainya keunggulan daya saing mungkin kompleks secara sosial dan di luar kemampuan perusahaan untuk secara sistematis mengelola dan mempengaruhinya (Ghemawat, 2002, 67)[1].

Resource Based View

Mengapa suatu perusahaan secara terus menerus mampu mengungguli perusahaan lainnya? Salah satu jawaban yang ditawarkan terhadap pertanyaan ini adalah implementasi Resource-Based View – RBV (Peteraf, 1993).  RBV dikatakan sebagai pendekatan baru dalam formulasi strategic management, dan dalam penjelasan lain merupakan upaya membangun keunggulan kompetitif yang merupakan hasil (resultant) dari hubungan antara keaneka-ragaman, ex post limits to competition, imperfect mobility, dan ex ante limits to competition.

Munculnya RBV berawal dari pendekatan klasik dalam formulasi strategi yang pada umumnya berangkat dari penilaian terhadap kompetensi dan sumber daya perusahaan, di mana hal – hal yang berbeda (distinctive) atau superior dari pesaing dapat menjadi basis keunggulan kompetitif (Andrews, 19971; Thompson dan Strickland, 1990). Asumsi dasar RBV adalah bahwa sumberdaya dalam perusahaan bergabung menjadi satu (bundles) dan kemampuan yang mendasari produksi tidak sama satu dengan lainnya. Perusahaan yang memiliki serta menggunakan sumberdaya dan kemampuannya secara efisien memiliki peluang yang lebih besar untuk beroperasi secara lebih ekonomis dan atau lebih baik dalam memuaskan pelanggan. Keaneka-ragaman (heterogeneity) menunjukkan secara tidak langsung bahwa suatu perusahaan yang memiliki berbagai kemampuan dapat berkompetisi dan hasil minimal yang diperolehnya setidaknya impas (breakeven). Sementara perusahaan dengan sumberdaya marginal hanya dapat berharap memperoleh impas, namun perusahaan dengan sumberdaya superior akan memperoleh rents.

Teori pengembangan strategi menggunakan pendekatan RBV tergolong relatif baru dalam disiplin manajemen stratejik. Pendekatan ini dimaksudkan untuk menjelaskan mengapa suatu perusahaan berbeda dari lainnya? Mengapa suatu perusahaan memperoleh laba yang lebih besar dari lainnya? Apa yang membuat keunggulan bersaing tetap sustainable? Salah satu kekuatan pendekatan RBV tercermin dalam kemampuannya untuk menjelaskan mengapa suatu perusahaan memiliki keunggulan bersaing dalam bisnis tunggal dan keunggulan perusahaan yang melewati berbagai bisnis.

RBV merupakan salah satu pendekatan dalam merancang suatu strategi mencapai keunggulan (competitive strategy)  dengan mengunakan resources internal yang dimiliki perusahaan. Keunggulan dicapai bila resources tersebut hanya dimiliki oleh perusahaan atau pesaing tidak mudah menirunya. Untuk itu perlu dikenali faktor yang mempengaruhi eksistensi resources apakah dari keterbatasan supply atau dari upaya inovasi yang dilakukan terus menerus. Strategi berbasis resources (RBS) dikembangkan dengan memperhatikan ketersediaan resources. Pengelolaan resources dalam kaitan dengan strategi dipengaruh oleh perspektif manajer, apakah outside-in atau inside-out.

Aplikasi kedua perspektif dalam pengelolaan resources ini dapat diterapkan pada perusahaan penyedia jasa dalam skala kecil atau industri jasa dalam skala luas. Mengingat karakteristik jasa, maka strategi meraih keunggulan berbasis resources perlu memperhatikan kesulitan (pitfalls) seperti misalnya perbedaan ekspektasi dan kebutuhan dari berbagai pelanggan pada saat yang bersamaan. Strategi yang sukses pada dasarnya merupakan hasil dari bagaimana seluruh eksponen perusahaan melaksanakan tanggung jawabnya, tanpa melihat di level mana jabatan mereka, atau apakah perusahaan tersebut dilengkapi dengan teknologi atau tidak. Pengelolaan resources sebagai basis strategi bisnis di perusahaan dan industri jasa memerlukan antar-muka (interface) antara strategi dan operasional, karena hal ini mempengaruhi pengalaman pelayanan oleh pelanggan.

Sumber Daya (Resources)

Resources diklasifikasikan ke dalam tiga kategori: tangible assset, intangible asset dan kemampuan organisasi (organizational capability). Perusahaan memiliki sejumlah resources yang unik, inilah yang membedakan satu perusahaan dengan lainnya. Keunikan dan karakteristik resources yang tidak dapat dikumpulkan dalam waktu yang relatif pendek, menyebabkan pilihan strategi perusahaan dibatasi oleh ketersediaan resources serta kecepatan dalam menghimpun resources baru. Ketersediaan resources, kendala laju perubahan merupakan faktor yang menjadikan perusahaan lain tidak mudah untuk menetapkan strateginya. Jika faktor – faktor tersebut mudah didapat oleh perusahaan lain, maka dengan mudah strategi dapat ditiru. Menciptakan kondisi resources tidak simetris (resource asymmetries) oleh karenanya merupakan substansi strategi. Nilai resources yang dimiliki suatu perusahaan terdapat pada jalinan kompleks antara perusahaan dan lingkungan kompetitif-nya terkait dengan demand, scarcity, dan appropriability.

Upaya secara terus menerus membangkitkan resources baru merupakan kondisi agar resources tersebut bermanfaat terutama dalam hubungannya dengan mempertahankan demand. Sementara itu, resources yang memfasilitasi tercapainya keunggulan bersaing harus tidak banyak dimiliki pihak lain (uncommon). Oleh karenanya, perusahaan perlu menciptakan kondisi kelangkaan sumber saya (rarity of resource) – yang menjadi kekuatan daya saingnya – selamanya. Mencegah agar tidak ada peniruan (inimitability) resources  merupakan upaya stratejik guna membatasi persaingan. Empat karakteristik yang menyulitkan peniruan resources: secara fisik bersifat unik, akumulasinya memerlukan waktu relatif lama dan tidak dapat dipercepat (path dependency), peniru tidak memiliki pengetahuan yang cukup tentang sumberdaya yang hendak ditirunya (causal ambiguity), kompetitor memiliki kemampuan untuk mereplikasi resources-nya tetapi karena ukuran pasar memilih untuk tidak melakukannya (economic deterrence). Karakteristik umum yang berpengaruh terhadap nilai suatu resources ditentukan dari hubungan komplek di dalam sistem pesaing, pelanggan, pemasok. Sedangkan karakteristik lain dari resources bersifat intrinsik.

Economic Rent

Ricardian berpendapat economic rent disebabkan oleh keterbatasan supply, sementara Schumpeterian berkeyakinan economic rent diperoleh dari hasil inovasi. Perbedaan penting dari dua pendapat ini, Ricardian rent karena sifatnya yang sulit ditiru memiliki peluang berumur panjang, sementara Schumpeterian rent karena mudah ditiru beresiko tidak berumur panjang. Menggunakan pendekatan Ricardian rent, dapat disimpulkan bawah perusahaan yang memiliki sumberdaya superior – yang tersedia secara terbatas – dan menggunakannya secara efisien dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya sepanjang mampu mengendalikan sumberdayanya agar tidak dimiliki pihak lain secara bebas atau ditiru oleh pesaing.

Keadaan semacam ini mirip dengan monopoly rent, perbedaannya terletak pada dalam model monopoli keaneka-ragaman dihasilkan dari kompetisi spasial atau perbedaan produk. Keuntungan (profit) monopoli diperoleh dari pembatasan output yang dilakukan secara sengaja, sementara dalam Ricardian rents, keuntungan diperoleh dari kelangkaan yang sudah menjadi sifat (inherent scarcity) dari pasokan sumberdaya. Terlepas dari kedua rents di atas, agar keunggulan kompetitif tetap bertahan kondisi keaneka-ragaman sumberdaya harus tetap dipelihara dengan menjaga rents tetap di atas biaya (ex ante limits to competition).

Resource-Based Strategy (RBS)

Langkah – langkah dalam membangun Resource-Bases Strategy (RBS) diawali dengan mengidentifikasi dan mengumpulkan sumberdaya (inventory resources) perusahaan. Selanjutnya, menilai semua resources menggunakan kriteria competitive superiority, scarcity, dan appropriability. Berikutnya, mengidentifikasi kesenjangan dari semua resources dibandingkan dengan kebutuhan resources yang akan menjadi modal utama RBS. Guna mendapatkan gambaran gap yang ada, selanjutnya dilakukan pemisahan (disaggregate) resources. Investasi resources dilakukan dengan mempertimbangkan Continuity dan Adaptability, Commitment dan Flexibility. Kualitas resources dengan beberapa cara: memperkuat resources yang ada dengan meningkatkan kualitasnya, menambah resources yang bersifat komplemen guna memperkuat posisi pasar, dan mengembangkan resources baru yang dimaksudkan untuk memberi kemudahan bagi perusahaan untuk memasuki pasar atau industri baru.

Kajian mengenai RBS terpusat pada dua faktor kritis yang membatasi ex post competition: imperfect imitability dan imperfect substitutability. Kedua upaya ini disebut sebagai mekanisme isolasi (Rumelt, 1987), atau mobility bariers (Caves dan Porter, 1977), atau perluasan entry barriers (Bain, 1956). Sebaliknya, Yao (1988) berpendapat bahwa kegagalan keunggulan pasar secara mendasar disebabkan oleh ekonomi produksi dan sunk costs, transaction costs dan imperfect information. Faktor – faktor lain yang dapat menghambat imitasi adalah time compression diseconomies, asset mass efficiencies, interconnectedness of asset stocks, asset erosion, dan causal ambiguity (Dierickx dan Cool, 1989). Faktor imobilitas atau imperfect mobility merupakan kebutuhan kunci lain untuk keunggulan yang lestari (sustainable).

Analisa sumberdaya perusahaan dan posisinya dalam persaingan merupakan salah satu hal yang perlu dilakukan dalam pengembangan strategi menggunakan RBV (Thompson et al, 2005). Pada tataran praktikal, analisa diawali dengan mempertanyakan seberapa baik strategi yang ada, kemudian melakukan identifikasi terhadap kekuatan dan kelemahan sumberdaya perusahaan yang dimiliki serta peluang dan ancaman yang ada di luar lingkungan perusahaan. Langkah berikutnya mengevaluasi apakah harga produk/jasa dan biaya sudah unggul dari para pesaing. Ketiga langkah di atas kemudian digunakan untuk menganalisis apakah perusahaan lebih kuat atau lebih lemah dari para pesaing. Dengan mengetahui posisi perusahaan relatif terhadap pesaing dalam suatu industri, manajemen dapat menggunakan informasi tersebut untuk mengidentifikasi isu – isu strategis yang memerlukan perhatian, terutama bila strategi yang ada belum mampu menjawab perubahan yang terjadi di lingkungan luar, atau tidak dapat memanfaatkan sumberdaya perusahaan secara efisien dan efektif.

Jika manajemen memutuskan untuk mengubah strategi yang ada, pertanya-annya adalah tindakan (actions) apa saja yang diperlukan untuk memromosikan pelaksanaan strategi dengan lebih baik. Thompson et al (2005) menawarkan lima tindakan manajerial yang memfasilitasi eksekusi strategi, sementara Afuah (2004) menawarkan pengelolaan sumber penghasilan (sources of revenues) dan sasaran pasar. Lima tindakan yang disebutkan Thompson et al mencakup: penyusunan sumberdaya yang mendorong eksekusi strategi dengan baik; penerapan kebijakan dan prosedur yang dimaksudkan untuk memfasilitasi eksekusi strategi; memakai best practices dan mengupayakan peningkatan berkelanjutan dalam aktivitas rantai nilai (value chain); menggunakan sistem informasi dan operasi yang memungkinkan personalia perusahaan untuk melaksanakan peran strategis masing – masing dengan cakap; dan memberikan hadiah (rewards) dan atau insentif kepada semua eksponen perusahaan atas pencapaian strategi maupun sasaran keuangan.

Sejalan dengan pemikiran di atas, Afuah (2004) berargumen bahwa keberhasilan strategi perusahaan dapat diukur dari nilai kepuasan pelanggan yang tercermin dari berulangnya mereka membeli produk/jasa perusahaan. Persoalannya, value yang diharapkan berbeda dari satu pelanggan ke pelanggan lainnya, oleh karenanya menjadi penting bagi perusahaan untuk memutuskan pelanggan atau kelompok pelanggan mana yang akan dijadikan sasaran layanan, serta seberapa banyak permintaan value mereka akan dilayani. Selain itu pada suatu sasaran pasar seringkali terdapat peluang untuk memperoleh lebih dari satu sumber pendapatan, dan tambahan revenue ini bahkan memberikan tingkat keuntungan yang lebih besar dari sumber utamanya. Dicontohkan penjual mobil, selain memperoleh keuntungan dari penjualan mobil juga mendapat tambahan penghasilan dari jasa perbaikan dan pemeliharaan yang memberikan tingkat keuntungan yang lebih besar dari penjualan mobil.

Selain memberi value kepada pelanggan yang lebih baik dari pesaing serta mengidentifikasi sumber – sumber penghasilan dari target pasar, Afuah menam-bahkan perlunya menghubungkan (connect) semua aktivitas di dalam internal perusahaan guna memfasilitasi model bisnis yang menguntungkan. Kemampuan perusahaan menawarkan value (melalui low-cost or differentiated products) merupakan hasil dari serangkaian aktivitas nilai-tambah yang mendukung kreasi produk atau layanan. Aktivitas nilai tambah yang dimaksud merupakan kombinasi antara pengelolaan sistem bisnis yang mengandalkan sumberdaya perusahaan, sistem nilai yang berlaku pada suatu industri, dan keterkaitan vertikal (vertical linkage) dengan industri terkait.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa RBS merupakan pendekatan alternatif dalam menyusun strategi perusahaan. Sebagai strategi, RBS mengandalkan kekayaan sumberdaya yang ada, namun juga memerhatikan lingkungan luar baik yang dapat dikendalikan maupun yang di luar kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya. Kunci sukses penerapan strategi berbasis sumberdaya ini, terletak pada kemampuan perusahaan memelihara keaneka-ragaman, mencegah pesaing meniru atau memiliki sumberdaya yang secara unik dikuasai (ex post limits to competition), menjadikan pesaing selalu mengalami imperfect mobility, dan mengelola semua sumberdaya secara efisien dan efektif dalam penggunaannya (ex ante limits to competition). Analisis sumberdaya dan kapabilitas internal juga perlu melibatkan pemahaman mengenai faktor – faktor yang menjadi sifat industri seperti competitive and macro forces, cooperative forces, dan industry value drivers. Selain itu, guna memastikan tingkat keuntungan – sebagai hasil dari strategi bisnis – perusahaan perlu memastikan posisinya relatif terhadap: customer value, segmen pasar  yang menjadi sasaran, sumber – sumber penghasilan, persaingan pasar, dan harga produk/jasa yang ditawarkan.

Kritik terhadap RBS terutama pada belum adanya definisi yang jelas mengenai peran sumber daya manusia (SDM) di dalam lingkungan perusahaan sebagai bagian dari strategi, apakah diperlakukan sebagai aset atau liability. Hal ini mengingat tidak semua personalia perusahaan dapat digolongkan sebagai aset. Jika demikian, perusahaan yang SDM-nya lebih sebagai liability harus mengubahnya terlebih dahulu sehingga menjadi aset, sebelum menerapkan strategi berbasis sumberdaya. Dalam hubungannya dengan perubahan orientasi pasar dari monopoli, captive menjadi persaingan (competitive market) , keraguan juga muncul, apakah basis pelanggan (customer base) dapat dianggap sebagai sumberdaya yang dapat di-internalized, atau harus dianggap sebagai faktor luar merupakan variabel yang sulit diperkirakan preferensinya. Beberapa perusahaan memperlakukan customer base sebagai aset yang mempengaruhi nilai perusahaan (industri jasa telekomunikasi dan perbankan), namun demikian perusahaan pada kedua industri ini seringkali mengalami kesulitan ketika pelanggan tidak lagi puas dengan value yang ditawarkan sehingga beralih kepada pesaing. Dalam kondisi seperti ini, sumberdaya dan saya saing perusahaan menjadi berkurang.

Strategi Level Bisnis (SLB)

Keunggulan bersaing hanya dicapai bila perusahaan dapat menciptakan superior value kepada pembeli/pelanggannya lebih baik dari para pesaingnya. Superior value melekat pada produk atau jasa yang ditawarkan. Perusahaan yang tidak fokus pada keterbatasan kombinasi produk-pasar beresiko menghadapi sejumlah persoalan: low economies of  scale, slow organizational learning, unclear brand image, unclear corporate identity, high organizational complexity, dan limit to flexibility.

SLB perlu memperhatikan lingkungan industri, segmentasi pasar, mendefinisikan dan memilih binis, memposisikan dalam bisnis relatif terhadap pemain lain. Lebih lanjut, basis paling penting yang perlu diperhatikan antara lain: harga, kelengkapan (feature), bundling, kualitas, availability, citra perusahaan, dan hubungan dengan stakeholder.

Melestarikan Keunggulan Bersaing

Kelestarian (sustainability) tergantung pada dua faktor utama; competitive defendability yakni kemampuan perusahan untuk berada satu langkah di depan pesaing, dan environmental consonance yakni kemampuan perusahaan dalam beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Strategi menyeimbangkan antara organisasi dan lingkungan dicontohkan oleh Bally pemimpin pasar mesin permainan pinball. Di tahun 1990-an kekuatannya dalam bidang pembuatan peralatan elektro-mekanikal tidak lagi sesuai dengan permintaan pasar, beberapa pesaing telah mengubah preferensi permintaan. Bally dihadapkan pada pilihan, meningkatkan teknologi agar sesuai dengan perkembangan pasar atau membangun kompetensi baru dari awal lagi. Akhirnya Bally memutuskan untuk meninggalkan bisnis mesin pinball dan mengalihkan bisnisnya kepada bisnis baru slot machine yang saat itu sedang tumbuh

Perspektif Pada SLB

Dalam upaya beradaptasi dengan lingkungan, muncul pertanyaan “siapa yang harus menyesuaikan siapa?” – apakah perusahaan mengadaptasi dirinya dengan lingkungan (sebagai kesengajaan), atau apakah dengan sendirinya perusahaan akan beradaptasi dengan lingkungan. Manajer dengan perspektif outside-in percaya bahwa perusahaan tidak boleh self-center, namun sebaiknya secara terus menerus memperhatikan lingkungannya ketika menentukan strategi (market driven). Analisa lingkungan diperlukan untuk mengidentifikasi pasar (peluang) dan kompetisi (ancaman). Kodak dengan digital imaging-nya memberi contoh perspektif outside-in.

Di lain pihak, manajer dengan perspektif inside-out percaya bahwa strategi mesti dibangun dari kekuatan perusahaan. Kelompok ini berargumen bahwa perusahaan yang sukses menghimpun basis resources yang kuat selama periode tertentu, memiliki peluang membuka pasar dalam jangka pendek dan menengah. Penekanan perspektif inside-out terutama pada pentingnya perusahaan memiliki kompetensi dalam mengelola tangible resources (competence-based view) atau capabilities-based view.*****


[1] Ghemawat, Pankaj (2002), Business History Review 76 (spring 2002): 37-74. © 2002 by The President and Fellows of Harvard College.

Center of Rays October 17, 2007

Posted by Mas Wigrantoro Roes Setiyadi in Galery Gambar.
add a comment

photo-17.jpg

Manusia memiliki ciri multi-dimensi, demikian kalau tidak salah pernyatan Prof. Kuntjoroingrat.

Apakah Industri Perangkat ICT Indonesia Masih Punya Prospek? October 17, 2007

Posted by Mas Wigrantoro Roes Setiyadi in Galery ICT.
add a comment

Di tengah persaingan bisnis global produk perangkat ICT, ada pertanyaan yang layak dijawab, apakah industri perangkat ICT Indonesia masih punya prospek, baik di pasar dalam negeri, regional, maupun global? Statistik menunjukkan bahwa lebih dari 90% investasi operator telekomunikasi dalam membangun jaringan berupa perangkat yang diperoleh dari impor. Demikian juga bila kita perhatikan perangkat ICt seperti komputer, handset telepon selular dan lain sebagainya didominasi oleh produk-produk asing.

photo-3.jpg
Pemihakan kepada produk dalam negeri setidaknya pernah ditunjukkan oleh Pemerintah, bahkan yang sampai kini masih dirasakan adalah belum diterbitkannya lisensi penyelenggaraan WIMAX oleh Pemerintah (BRTI/Ditjen Postel) dengan alasan karena masih menunggu tersedianya perangkat WIMAX produksi dalam negeri. Di satu pihak terasa ada harapan Pemerintah dan masyarakat terhadap perangkat ICT produksi dalam negeri. namun demikian pada kenyataannya harapan tersebut serasa menjadi utopia belaka mengingat, hampir tiada satupun perusahaan dalam negeri yang benar-benar mampu merancang, membangun dan sukses memasarkan perangkat WIMAX.

Harapan dapat dibangunnya perangkat ICT khususnya WIMAX oleh produsen dalam negeri hanya salah satu contoh saja. Jauh sebelum itu, ada Keputusan Presiden nomor 16 tahun 1993 yang pernah sangat popular dalam pengadaan barang, hakikat dari Keppres ini (dan Keppres lain yang isinya senada) adalah untuk memacu penggunaan produk dalam negeri di kalangan pemerintahan maupun BUMN. Teorinya, jika sisi permintaan di-intervensi maka dampaknya dapat dirasakan di sisi penawaran, yakni berupa makin meningkatnya kapasitas produksi (karena menyadari ada captive market yang dilindungi oleh regulasi). Jaminan sisi permintaan (dengan regulasi) idealnya akan diikuti dengan perubahan yang mengarah pada peningkatan kualitas dan kuantitas produk dalam negeri, mengingat di sisi lain pemerintah uga sudah tidak dapat lagi menerapkan kebijakan entry barrier berupa tarif bea masuk tinggi bagi produk-produk luar negeri. Kompetisi (dengan produk luar negeri) akan memacu peningkatan kapasitas produsen dalam negeri, apalagi ada kebijakan proteksi yang bersifat non-kuota.

Namun demikian, harapan tinggallah harapan, kebijakan yang sudah cukup bagus, dalam implementasinya tidak dapat menolong industri dalam negeri. Di mana yang perlu diperbaiki? pertama, mari kita bicara manusianya. Mentalitas pengusaha produsen perangkat ICT dalam negeri, dinilai masih belum memiliki ketrampilan bersaing, begitu ada regulasi proteksi terlena. di pihak lain, manusia pengguna juga belum bisa memberi apresiasi kepada produk-produk dalam negeri. Masih lebih suka dengan produk luar negeri, Alasan bisa berbagai macam. Kedua, mari kita bicara sistem pasar. Sstem Pasar Indonesia merupakan pasar terbuka bagi siapa saja. Meski ada regulasi yang bernuansa proteksi, namun karena ketersediaan barang-barang produk luar negeri yang lebih berkualitas ditambah dengan strategi pemasaran yang lebih bagus dibandingkan produsen dalam negeri, serta masih sedikitnya apresiasi orang Indonesia terhadap produk sendiri, maka lambat laun, pangsa pasar perangkat ICT produk dalam negeri semakin kecil dan mengencil. Ketiga, mari kita bicara sumber investasi. Dari semua perusahaan telekomunikasi yang ada di Indonesia, tidak ada satupun yang sepenuhnya dimiliki oleh investor Indonesia. Bahkan PT. Telkom-pun hampir separo sahamnya dimiliki oleh investor asing melalui bursa saham. Apalagi di Telkomsel (Singtel), Indosat (STT-Temasek), XL (Telkom Malaysia), 3 (Hutchinson), NTS (Maxis dan Arab Saudi). Sebagai investor mereka perlu diyakinkan bahwa investasinya akan kembali dalam bentuk dividend. Untuk itu, mereka bersedia membeli perangkat yang handal agar investasinya aman. Nah, di sinilah akar permasalahannya. karena perangkat ICT produk Indonesia dinilai tidak berkualitas dan tidak didukung oleh layanan pyrna jual yang memadai, maka preferensi operator telekomunikasi ketika membangun jaringan tentu saja lebih besar kepada produk luar negeri yang dianggap lebih berkualitas dari pada membeli produk Indonesia.

Bagaimana bila hal-hal seperti yang sekarang terjadi pada industri perangkat ICT di Indonesia terus berlangsung? komentar menyedihkan, “emang gue pikirin… alias EGP”. komentar setengah kasihan, “iya ya.. kasihan juga mereka yang berbisnis di industri ini”, komentar sok pinter “ya kita larang saja, produk asing masuk Indonesia”, komentar bijak “mari kita pikir dengan seksama, selain itu, sama pentingnya dengan berpikir adalah adanya komitmen dari semua pihak untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas produk di pihak lain ada komitmen untuk menggunakannya” mudah menulis komentar bijak, sulit sekali mengoperasionalkannya.

jadi dapat disimpulkan bahwa masih atau tidak adanya prospek perangkat ICT Indonesia sebenarnya ditentukan oleh kita sendiri, bukan oleh globalisasi yang seringkali dituduh jadi biang keladi runtuhnya industri.*****

Mas Wigrantoro Roes Setiyadi
Rempoa, 17 Oktober 2007

Impact Investasi ICT Terhadap Organisasi April 11, 2007

Posted by Mas Wigrantoro Roes Setiyadi in Blogroll.
2 comments

Study tentang impact investasi ICT terhadap organisasi (termasuk juga individu) sudah mulai ramai dilakukan. Untuk keperluan penyamaan persepsi, yang dimaksud investasi ICT di sini adalah pengadaan perangkat ICT guna mendukung operasional organisasi. Banyak pihak (termasuk mungkin sebagian besar praktisi ICT) yang masih menggunakan pola tradisional yang sangat percaya bahwa ICT akan memberikan segala sesuatu menjadi “faster, better, cheaper”. Persoalannya, di zaman yang serba kuantitaif ini, yang menjadi pertanyaan perlu-jawaban adalah berapa cepat, berapa baik dan berapa lebih murah, setelah organisasi menginvestasikan sejumlah modal untuk mengadakan ICT. Sayangnya, bahkan di kalangan pakar dan praktisi ICT sendiri belum ada kesepakatan tentang standar universal yang dapat digunakan untuk menyajikan manfaat ICT secara kuantitatif. Hal ini pula yang saya lihat menjadi latar belakang posisi pemikiran Eamonn Fingleton, dalam In Praise of Hard Industries-nya.

Dalam suatu seminar tentang E-government yang diselenggarakan oleh Universitas Gajahmada di tahun 2003 lalu, ada satu sessi tentang “menghitung manfaat investasi ICT”, sebagai salah satu narasumber saya mengetengahkan pemikiran perlunya dikembangkan Pedoman Standar Akuntansi Teknologi Informasi. Latar belakang dari usulan saya ada beberapa antara lain:  pada waktu investasi ICT dilaksanakan, dilakukan pencatatan pembukuan, namun setelah tersedia, banyak terjadi ketidak-jelasan menenai status organisasi ICT, apakah sebagai cost-centers, profit centers, revenuse centers, atau investment centers. Penetapan status organisasi ICT penting untuk menentukan ukuran kinerja. Selain status organisasi, perlakukan pembukuan perangkat ICT ternyata masih disamakan dengan aset perusahaan yang lain (geduang, mobil, dll). Padahal, sejalan dengan siklus kehidupan perangkat ICT yang semakin cepat, sementara di sisi lain kemampuan operasionalnya semakin meningkat, penyemaan perlakukan dengan aset konvensional menyebabkan ketimpangan ukuran kinerja produktivitas aset.

Selain dari dua permasalahan tersebut di atas, persoalan nyata yang banyak dijumpai di organisasi adalah output ICT masih diberlakukan sebagai “hidden output”, dirasakan namun tidak dapat dinyatakan secara eksplisit (maaf, ada yang bercanda mengatakan output investasi ICT sama dengan kentut, dirasakan baunya, tetapi tidak dapat dilihat secara nyata dalam indikator kuantitatif). Dr.Eko Indrajid yang Ketua STMIK Perbanas, Pakar TI kampiun, dalam suatu workshop tentang menghitung manfaat ICT yang diselengarakan oleh I2BC di tahun yang sama, mengusulkan cara sederhana. Seandaianya setiap lembar laporan, atau apa saja yang dianggap sebagai output dari ICT, setiap hari, diberi atribut angka rupiah, maka kita dapat menggunakan angka tersebut sebagai salah satu indikator penghematan atau peningkatan produktivitas. Namun beliau juga menambahkan bahwa sekarang kencederungannya, hasil olah ICT tidak selalu di-printout, karena orang sudah mulai terbiasa membaca melalui layar monitor. Dengan demikian masih diperlukan parameter lain yang representatif menunjukkan manfaat ICT.

Ada lagi persoalan, hal ini seringkali dilakukan oleh manajer ICT atau konsultan ICT yang ingin meraih proyek (mohon maaf terpaksa menyebut profesi). Dalam memberikan presentasi mengenai rencana investasi ICT, selain substansi ICT sendiri, yang selalu disajikan adalah: berapa investasi yang diperlukan, dan bagaimana return-nya, lalu disajikan angka – angka NPV, IRR, Payback period, dll. Angka – angka tersebut semuanya menggunakan asumsi, bila ini, seandainya itu. Pada kenyataannya, jika proposal investasi disetujui, TIDAK PERNAH ADA dan tidak pernah dilakukan reality check sebagaimana yang dikatakan oleh Fingleton. Mengapa demikian?? Karena belum ada perlakuan akuntansi baku yang secara khusus membukukan investasi versus return dari ICT. Akibatnya, ada salah satu CIO dari sebuah BUMN yang kepuyengan karena selalu ditanya oleh CEO-nya berapa return (secara kuantitatif) dari jutaan dolar investasi ICT yang telah dilakukan perusahaan. Ketika sang CIO menjawab, “return sudah diberikan dalam peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan: pangsa pasar meningkat, perusahaan tumbuh, karyawan makin percaya diri dan semakin loyal, dlsb” Sang CEO menukas lagi: ÿa tetapi itu semua khan bukan hanya dari ICT, ada unsur leadership, ada karena strategi bisnis yang kita kembangkan berhasil, ada karena perusahaan lain bangkrut, ada karena kita memiliki resources yang perusahaan lain tidak punya, jadi berapa nich kontribusi ICT?”

Mungkin karena keruwetan itulah, maka Fingleton lebih suka yang praktis dan mudah dihitung, mengamati kinerja sektor manufaktur canggih, ketimbang mengamati sektor pemanfaatan ICT yang parameter ukur keberhasilannya masih jauh di planet terjauh dari bumi. Jadi seng – iseng, jika kita tarik ke bumi Indonesia, bolehkah kita menanyakan kepada ustad OWP, setelah sekian juta US$ diinvestasikan untuk membiayai perjalanan OWP keliling dunia (dari kantong sendiri atau donatur) melakukan sosialisasi pemanfaatan ICT, perang melawan kekuasaan regim 2.4GHz, berapa kira – kira manfaat yang sudah diterima masyarakat dunia? Saya tahu, kalau mau menjawab secara kuantitatif (yang harusnya lebih besar dari cost yang dikeluarkan) pasti belum bisa dilakukan, yang sudah bisa dilakukan adalah jawaban: “lihat, sekarang kita bebas menggunakan 2.4GHz, lebih banyak orang melek Internet, lebih banyak orang yang memiliki kemudahan mengakses informasi, lebih banyak pengusaha ICT yang semakin kaya, dst.” Saya paham jawaban ini karena, manfaat ICT tidak selalu harus diukur secara kuantitatif (teknis keuangan), tetapi juga dapat dilakukan secara socio-kualitatif, political-benefits, legal-compliance benefits, atau cultural development benefits ” Tetapi kembali pertanyaannya, berapa banyak?????? 

ICT Industrial Cluster April 11, 2007

Posted by Mas Wigrantoro Roes Setiyadi in Galery Kebijakan Publik.
1 comment so far

Teman Milisi MASTEL-Anggota dan Technomedia Yth.

Pasca huru-hara banjir lima tahunan, setelah redanya (sementara) kontroversi MOU MS, di tengah menikmati cerita hasil Asia Open Source dan kekecewaan karena tidak dapat mengikuti Munas IndoWLI , serta sembari menanti surutnya air yang menggenangi sekeliling kantor kami di Tanjung Duren, eh tadi pagi, saya mendapat pertanyaan dari seorang Profesor yang membuat saya “sumuk” karena tidak tahu jawabnya.

Pertanyaan beliau sederhana: “menurut Saudara, apakah di Indonesia terdapat industrial cluster? Jika ada, Sebutkan dan uraikan bagaimana perkembangan dan kinerja masing-masing. Uraikan juga analisis Saudara apakah cluster yang ada hasil bentukan Pemerintah atau inisiatif swasta. Apa saja kebijakan publik yang teah diterbitkan dan bagaimana peran Pemerintah RI di dalam cluster yang Anda sebutkan.

Pada bagian latar belakang dan teori yang mendasari munculnya gagasan industrial cluster, saya lancar menjawabnya. Saya sebut Michael Porter sebagai salah satu penggagas industrial cluster beserta Diamond Model (DM) dan Five Force Model-nya (FFM). Lalu saya jabarkan implikasi makro dan mikro ekonomi sebagai dampak dari tumbuh kuatnya industrial cluster. Uraian yang dilengkapi dengan stratistik kemajuan ini disertai dengan best practices di negara – negara seperti Singapura, Taiwan, Jepang, Korea, Perancis, Finlandia, Costa Rica, dan tentu saja Amerika Serikat. Kemudian saya juga uraikan bagaimana Pemerintah negara – negara tersebut menerbitkan kebijakan publik yang dimaksudkan untuk memfasilitasi kinerja perusahaan yang menjadi anggota industrial cluster. Pada paragraf ini saya tutup dengan kalimat terkenal Porter yang mengatakan bahwa daya saing sebuah negara bukan ditentukan oleh rajin teledor-nya birokrat, tetapi ditentukan oleh keunggulan daya saing industri, yang pada ujungnya adalah daya saing perusahaan domestik.

Setelah tiga paragraf saya menguraikan isi otak saya, tersadar bahwa saya belum menjawab pertanyaan yang diajukan Profesor.  “Industrial cluster di Indonesia? emang ada?” Begitu gumam saya di ruang dingin sendirian. Beberapa lalu melintas di benak, saya catat satu persatu, sentra sepatu di Cibaduyut, sentra kerajinan kulit di Tanggulangin Sidoarjo (terkena musibah Lumpur Panas Lapindo), sentra keramik di Klampok Banjarnegara – Jawatengah (ini di desa kelahiran saya), atau Kawasan Industri Kecil Cakung Jakarta Timur, yang lebih besaran Kawasan Industri Pulogadung, Jababeka, Cikarang, MM2000, SIER di Surabaya, dan mungkin masih banyak lagi. Sayangnya memperoleh data kinerja masing-masing sentra atau kawasan industri yang terlintas di benak sungguh merupakan tantangan yang cukup berat, Data sulit diperoleh, bahkan browsing di Internet-pun tidak banyak membantu. Walhasil saya tidak berani mengajukan nama-nama Sentra dan Kawasan Industri tersebut sebagai industrial cluster yang sesuai dengan model yang dikembangkan oleh Porter. Saya sebutkan semua yang terlintas, disertai uraian singkat yang mencerminkan kondisi masing-masing, dengan catatan hampir semuanya tidak didukung oleh faktor kondisi (input dan output) yang memadai. Selain itu saya mengakui bahwa tidak ada data kinerja yang bisa disajikan. Walhasil jawaban saya tentang perkembangan dan kinerja industrial cluster di Indonesia masih perlu perbaikan, karena tidak layak untuk dijadikan karya akademis ilmiah akibat miskin data.

Di tengah upaya memerbaikinya, terlintas di benak dan teringat di memori akan ICT industrial cluster yang beberapa waktu lalu sempat membuat heboh belantika ICT di Indonesia. Catatan elektronik saya mengeluarkan nama – nama Bantul Kota Teknologi Informasi (eh ini nama karangan saya, nama tepatnya Mas Roy Suryo pasti masih ingat) yang dipelopori oleh aktivits ICT (asli) Jogja seperti Suhono Harsosupangkat (ITB, asli Jogja), Valens Riyadi (gudeg.net), Ahmad (Staf Khusus Ngarso Dalem), Ngarso Dalem sendiri, Pak Gatot Hari Priyo Wiryanto (dikmenjur). Kemudian muncul  nama Bandung High Tech Valey (BHTV) yang diawaki oleh Budi Rahardjo, Didi Apriadi dkk. Lalu ada Bogor Kota Cyber, kreasi Opa Michael Sunggiardi, dkk. Dan ada juga (yang ini saya lupa-lupa ingat) Malang ICT Valley dikomandani oleh Didin Pataka (bener ndak Mas?). Di Bali, dulu kami – dotcomers (Heru Nugroho, Donny BU, Andy oto.co.id, Yohan si raja anggur, Ferry Travo.co.id, Gudang Linux, dll- ramai-ramai melihat Bali Camp-nya Pak Toto Sugiri.

Nah, di forum ini, saya ingin mendapat gambaran dari teman –teman MASTEL dan Technomedia (terutama nama – nama yang sempat saya sebut di atas, atau rekan jurnalis yang kebetulan memiliki datanya), bagaimana kira – kira perkembangan dan kinerja Indonesia ICT Industrial Cluster ini. Siapa pemain utama dan siapa – siapa pula perusahaan pendukung (complementary firms) yang masih aktif di ICT industrial cluster tersebut. Apa produk –produk mereka? Bagaimana posisinya di pasar (domestik, regional, global). Apakah ada dukungan dari lembaga keuangan atau lembaga permodalan? Kebijakan publik apa saja yang telah diterbitkan guna mendukung eksistensinya? Dan apakah Pemerintah telah menjalankan perannya sebagai fasilitator dengan optimal?

Pak Menteri Sofyan Jalil pernah “menantang” praktisi Open Source untuk membangun entitas bisnis agar bisa ikut tender pengadaan software pemerintah. Tantangan disambut hangat dengan tambahan pesan “lho di antara kami sudah ada yang bergiat dalam entitas bisnis”. Nah di sini saya berandai-andai, bila saja data kinerja industri ICT Indonesia mudah diakses, bila saja data kinerja perusahaan yang tergabung dalam ICT industrial cluster (seperti yang disebut di atas) benar – benar ada, rasanya, ketika ada pertanyaan, tantangan, kita semua tidak perlu susah payah beradu argument bak merebut pepesan kosong, namun dengan elegan, ilmiah, business-like, kita tinggal sajikan saja data yang akurat nan reliable.

Mohon maaf, jika menggunakan kerangka model industrial cluster yang dikembangkan oleh Porter, sentra bisnis yang Anda ajukan belum (tidak) layak dinamakan industrial cluster. Mohon maaf, Cihampelas, Jalan Riau dan sederet tempat lainnya yang dijadikan arena FO, tidak beda dengan Pasar Baru di Jakarta, Bandung Indah Plasa, atauw Tunjungan Plasa di Surabaya, hanyalah sekumpulan toko yang kebetulan berlokasi saling berdekatan.

Industrial cluster bukan sekumpulan toko yang menjual barang sejenis. Lebih jelasnya, silakan simak buku “On Competition”-nya Porter (2000). Mengenai konsep dan definisi ada cerita menarik ketika pejabat Deperindag menunjuk daerah Kota (Glodog, Pancoran, Mangga Dua) sebagai sebuah industrial cluster. Manakala dijelaskan bahwa di daerah tersebut tidak ada industri manufaktur yang teritegrasi dengan sumber-sumber dukungan lainnya, tetapi hanya kumpulan toko, pejabat tersebut mengatakan “pokoknya di daerah tersebut kita sebut cluster industri garment dan alat elektronik” Asyik.

Kembali ke Laptop, eh pertanyaan di atas, mohon kiranya teman-teman pakar dan praktisi ICT yang tergabung dalam milis technomedia dan MASTEL ini dan sekaligus mengetahui perkembangan Indonesia ICT industrial cluster berkenan memberikan pencerahan kepada kita semua. Semoga bermanfaat.

Dinamika Bisnis Web Hosting April 11, 2007

Posted by Mas Wigrantoro Roes Setiyadi in Blogroll.
3 comments

 Pengantar

Saya mendapat pertanyaan dari rekan wartawan Majalah SWA tentang dinamika bisnis web hosting di Indonesia. Berikut saya sampaikan jawaban saya atas pertanyaan-pertanyaan tersebut. Mudah-mudahan bermanfaat.

  1. Menurut pengamatan Anda, seperti apa sih dinamika bisnis web hosting di tanah air? Apa yang membuat bisnis web hosting di Indonesia sarat pemain (padahal, penetrasi Internet di Indonesia kan masih rendah)?

Pertumbuhan jumlah perusahaan yang memberikan layanan webhosting dari tahun ke tahun semakin meningkat, indikatornya bisa dilihat di google, jika di beberapa tahun lalu bila kita mencari dengan kata kunci “perusahaan Indonesia penyedia layanan webhosting” akan mendapat jawaban tidak lebih dari 100 entry, dari angka tersebut, sekitar 15% menunjukkan jumlah perusahaan penyedia layanan webhosting. Hari – hari ini, Anda akan dapat memperolehnya hingga mencapai angka di atas 700. Dari angka 700-an tersebut jika digali lebih dalam akan muncul sekitar seratusan perusahaan yang menawarkan jasa layanan Internet sesuai dengan spesifikasi webhosting. Artinya? Untuk pasar layanan jasa Internet di Indonesia yang total nilai bisnisnya diperkirakan mencapai Rp 2 Triliun pad atahun 2006, persaingan menjadi semakin sengit. Pemain semakin banyak, laju pertumbuhan jumlah perusahaan penyedia jasa webhosting labih cepat dari laju pertumbuhan industri Internet. Akibatnya banyak penyedia layanan webhosting yang menawarkan harga murah sebagai sarana persaingan, dan ujung-ujungnya hanya mereka yang kuat permodalannya dan yang benar-benar menguasai bisnis ini saja yang akan survive.

Webhosting dapat dikategorikan sebagai layanan outsorcing, perusahaan yang membutuhkan layanan Internet tidak harus membuat dan mengoperasikan sendiri namun dapat menggunakan jasa perusahaan yang secara khusus melayani jasa tersebut. Dengan webhosting dan outsourcing perusahaan dapat menghemat belanja modal (capex), dan fokus pada bisnis utamanya, atau pada kompetensi inti yang menjadi keunggulan perusahaan. Bagi sementara perusahaan yang belum memiliki kemampuan teknis di bidang ICT sementara tuntutan persaingan sudah mengharuskan perusahaan memiliki layanan bisnis berbasis Internet, webhosting yang dapat melayani berbagai Internet-based Service akan sangat membantu. Hal inilah yang dimaksudkan Internet memberi peluang besar bagi perusahaan kecil untuk dapat bersaing dengan perusahaan besar, karena yang kecil tidak perlu harus memiliki, tetapi yang penting dapat memanfaatkan sumberdaya Internet yang disediakan oleh pihak lain.

Selain dari manfaat bisnis sebagaimana disebut di atas, jasa webhosting semakin marak diperkirakan juga disebabkan oleh masih minimnya ketersediaan sarana atau infrastruktur telekomunikasi. Bagi perusahaan yang lokasi fisiknya berada di daerah yang belum tersedia layanan broadband misalnya, akan sangat terbantu untuk dapat cepat masuk ke dunia cyber dengan jasa webhosting (colocation). Dengan demikian, suatu kabupaten di luar jawa yang fasilitas telekomunikasinya masih minim, tidak harus menunggu sampai di daerahnya terpenuhi layanan tersebut, untuk dapat menyajikan informasi kekayaan alam dan wajah Bupatinya di hadapan publik Internet. Demikian suatu perusahaan pengalengan jagung muda di Bengkulu Selatan, atau pengalengan ikan di Ciamis segera dapat menggelar website-nya dan melakukan e-bisnis dengan mitra di luar negeri tanpa harus membangun fasilitas ICT di lokasi mereka berada.

Intinya, di satu pihak kesadaran dan pemahaman (khususnya di kalangan bisnis) bahwa Internet membuktikan dirinya menjadi sarana bisnis yang sangat penting, sudah semakin meningkat. Kebutuhan terhadap layanan Internet meningkat dari tahun ke tahun. Namun demikian di sisi lain, penyediaan sumber daya manusia, infrastruktur telekomunikasi dan akses ke Internet belum dapat tersedia di semua tempat yang dikehendaki, wal hasil webhosting menjadi salah satu solusinya.


2. Dari segi prospek bisnis, apakah bisnis web hosting ini prospektif dan menggiurkan? Seberapa besar potensi bisnisnya?

Dalam kondisi ideal, webhosting tidak diperlukan. Sama seperti Warnet dan Wartel, jika semua orang, semua rumah tangga sudah memiliki dan tersedia layanan Internet dan atau telekomunikasi maka warnet dan atau wartel tidak dibutuhkan. Persoalannya, kondisi ideal tidak pernah atau sulit akan tercapai, artinya masih tetap akan ada gap antara permintaan dan penyediaan. Di sinilah peran webhosting akan mengisi gap tersebut, mengisi ketidak-mampuan memenuhi sumber daya internet yang dibutuhkan perusahaan. Banyak bisnis yang sukses karena pelakunya mampu mengindentifikasikan, mengisi dan menjaga agar gap (atau peluang bisnis) tetap eksis dan hanya menjadi miliknya. Dengan memerhatikan hal-hal tersebut (masih besarnya peluang, kemampuan teknis yang dimiliki oleh penyedia webhosting, modal awal yang relatif tidak terlalu besar, dan lain sebagainya) saya berani katakan potensi bisnis webhosting akan semakin besar di masa mendatang.

Menteri Kominfo dan Ketua Umum Perbanas belum lama in mengatakan bahwa Pemerintah dan kalangan Perbankan utnuk tahun – tahun mendatang tidak akan melakukan investasi ICT sendiri, tetapi akan menggunakan jasa swasta dalam memenuhi kebutuhan layanan ICT. Pernyataan Menteri dan Ketua Perbanas ini dapat menjadi sinyal bahwa akan terjadi booming permintaan jasa Application Service Providers, termasuk webhosting. Berapa besar potensinya? Jawaban common sense: “sama besarnya dengan jumlah anggaran Pemerintah, Perbankan dan perusahaan – perusahan di sektor lain yang berniat untuk melakukan webhosting’.Ini artinya akan ada switch anggaran dari semula membeli dan mengoperasikannya sendiri, menjadi biaya operasi (opex) dengan menyewanya dari penyedia jasa outsourcing atau atau dalam konteks layanan Internet penyedia webhosting.   


3. Saran Anda, apa saja yang mesti dipertimbangkan ketika memilih web hosting?

Jangan hanya melihat murahnya saja. Perlu perhatikan kualitas manajemen dan SDM penyedia webhosting, apakah mereka tergolong orang yang memiliki kompetensi yang memadai dalam mengelola bisnis webhosting. Caranya mudah, ajukan pertanyaan teknis dan manajerial standar yang dari situ kit adapat melihat apakah mereka mengelola jasa webhostingnya secara serius atau hanya sekedar hobby. Perhatikan juga fasilitas yang dimiliki, apakah tersedia layanan call center 24 jam, apakah mereka menggunakan gedung milik sendiri atau menyewa dari pihak lain, perhatikan aspek keamanan, di mana lokasinya (kemungkinan kebanjiran), perhatikan pula apakah di data center yang ditawarkan sebagai lokasi colocation/webhosting tersedia sarana standar sebagaimana layaknya data center seperti pemadam kebakaran otomatis, detektor panas/asap, air handling unit, dan lain sebagainya). Juga perhatikan fleksibilitas pembayaran, apakah dapat dibayar setiap bulan atau harus sekaligus satu tahun. Jika mungkin hindari pembayaran sewa sekaligus satu tahun di depan. Tanyakan juga apakah lokasi dan layanan webhosting diasuransikan untuk bahaya kebakaran, pencurian, banjir, dan resiko – resiko lainnya.

4. Bagaimana prospek bisnis web hosting ini ke depannya?

Setiap kali saya ditanya prospek bisnis, jawaban saya kuang labi serupa. Prospek tidak saja ditentukan oleh faktor eksternal (perkembangan permintaan pasar, teknologi, regulasi, dan kompetisi) saja, namun juga dipengaruhi oleh: bagaimana kita memperkuat eksistensi diri (individu atau perusahaan), bagaimana kita membangun dan mengimplementasikan strategi, dan bagaimana kita menentukan ukuran keberhasilan. Jadi prospek bisnis merupakan fungsi dari interaksi faktor-faktor eksternal dan internal. Dengan konsepsi seperti ini, saya membagi prospek bisnis webhosting ke dalam dua kelompok. Pertama, prospek bisnis webhosting dilihat dari kacamata makro dan kedua dilihat dari kacamata mikro.

Dari sudut pandang makro, yang berpengaruh adalah fakor – faktor eksternal. Permintaan akan semakin besar, harga teknologi secara umum akan semakin murah, sementara regulasi yang mengatur menghambat atau mendorong pertumbuhan bisnis webhosting belum akan muncul dalam satu atau dua tahun ke dapan, dan entry barrier untuk masuk ke bisnis webhosting relatif akan semakin mudah. Artinya meski permintaan akan semakin meningkat, namun memerhatikan akses ke teknologi semakin murah dan rendahnya entry bagi pendatang baru, sementara regulasi tidak menghambat atau sebaliknya tidak pula mendukung, maka faktor dominan yang akan menentukan besar kecilnya prospek bisnis webhosting melekat pada kondisi mikro, yakni pada masing –masing perusahaan apakah dapat mengelola sumber daya bisnisnya secara kompetitif.